Factory Challenge v1.1 — panel użytkownika i próby

🎯 Factory Challenge 01: OTIF Crisis

Dyrektor zakładu prosi Cię o pilną interwencję.

NordPlast Components od trzech tygodni ma problem z terminowością dostaw dla kluczowego Klienta. Zamówienia formalnie są w toku, ale część z nich utknęła w procesie, a na hali pojawia się coraz więcej pilnych zmian kolejności.

Masz wejść do organizacji jako Lean Lider i ustalić, co faktycznie dzieje się w przepływie. Zacznij od hali CNC, bo tam dziś widoczna jest największa kolejka i kilka odłożonych partii.

Komunikat od Dyrektora Zakładu

„Nie chcę kolejnej listy ogólnych pomysłów. Potrzebuję ustalenia, gdzie proces traci czas i co powoduje te opóźnienia. Porozmawiaj z ludźmi, sprawdź zapisy i wróć z hipotezą opartą na faktach.”

Klienteskaluje

Obszar startowyCNC

Widoczny objawkolejka

Odłożone partietak

Presja czasuduża

Oczekiwaniefakty

Wejście na Gemba: stanowisko CNC-02

Jest godzina 13:15. Na kartach widzisz numer zlecenia, produkt, godzinę utworzenia i wymagany termin. Porównaj informacje na kartach z aktualną godziną, zanim zaznaczysz obserwacje.

Kolejka przed CNC

CNC-02

Odłożone partie

Sygnały planu

⚙️

CNC-02

Przezbrojenie · trwa

Operator Henio

Tablica planowania

Nowy priorytet: ZL-120 ma wejść przed ZL-108.

Kolejność zleceń była dziś zmieniana.

Historia zmian planu: zablokowana.

Partia ZL-111 rozpoczęta, zdjęta z maszyny, czeka

Partia ZL-097 odłożona po zmianie kolejności

Karty przy CNC8

Po terminie?sprawdź

Partie odłożone2

Priorytetzmiana

Maszynaprzezbrojenie

Rozmowa z Heniem

Henio mówi jak operator. Bez OTIF, bez języka zarządu, bez roli Coacha.

HenioNo, słucham. Tylko szybko, bo ustawienie mam rozgrzebane.

Obliczenia CNC

Pobierz CSV i policz w Excelu. Gra pokazuje odpowiedź dopiero po wpisaniu wyniku.

Plik zawiera: order_id, product_family, event_type, start_time, end_time, duration_min, reason.

Zadanie 1.
Policz sumaryczny czas dla zdarzeń changeover_after_priority_change.

Zadanie 2.
Policz, ile tych zdarzeń dotyczy produktu C.

Zadanie 3.
Napisz wniosek: co liczby pokazują, a czego jeszcze nie dowodzą?

Rozmowa z Anną z planowania

Anna nie jest winowajcą ani bazą wiedzy. Jest pod presją sprzedaży i Klienta. Mówi z perspektywy planowania, broni swojej pracy, ale może udostępnić historię zmian.

AnnaJeżeli znowu chodzi o to, że „planowanie miesza”, to od razu mówię: my nie zmieniamy kolejności dla sportu. Ktoś obiecuje terminy Klientowi, potem my gasimy pożar.

Obliczenia planowania

Teraz uczestnik sprawdza, czy zmiany kolejności przychodzą głównie z jednego produktu/źródła i czy mogą tłumaczyć straty przy CNC.

Plik zawiera: change_id, time, order_id, product_family, source, reason, previous_position, new_position.

Zadanie 1.
Policz liczbę zmian planu dotyczących produktu C.

Zadanie 2.
Policz, ile zmian pochodzi ze źródła Sales escalation.

Zadanie 3.
Połącz to z obliczeniem 115 minut przy CNC i zapisz hipotezę.

Rozmowa z Markiem z jakości

Marek pilnuje wymagań Klienta. Nie chce, żeby jakość była automatycznie obwiniona za opóźnienia.

MarekJeżeli ktoś mówi, że jakość blokuje wysyłki, to najpierw niech pokaże konkretne partie. My nie robimy problemów, tylko zatrzymujemy to, co nie spełnia wymagań.

Obliczenia jakości

Sprawdź, czy produkt C jest tylko często przepychany przez planowanie, czy dodatkowo generuje poprawki i blokady jakościowe.

Plik zawiera: inspection_id, order_id, product_family, defect_type, rework_min, blocked, inspector_comment.

Zadanie 1.
Policz sumaryczny czas reworku dla produktu C.

Zadanie 2.
Policz liczbę zablokowanych partii produktu C.

Zadanie 3.
Połącz dane jakościowe z wcześniejszą hipotezą o planowaniu i CNC.

Hipoteza po trzech źródłach danych

Połącz obserwacje i dane z CNC, planowania oraz jakości. To nadal hipoteza, nie jeszcze plan działań.

War Room: wybór działań

Masz trzy źródła danych. Teraz wybierz działania, ale rozdziel je na działania tymczasowe i systemowe. Nie wszystko, co brzmi jak Lean, pasuje do problemu.

Hipoteza robocza:
Częste zmiany kolejności dla produktu C, głównie po eskalacjach sprzedażowych, powodują ponowne ustawienia przy CNC. Dodatkowo produkt C generuje rework i blokady jakościowe. Problem wygląda na systemowy: planowanie, CNC i jakość są połączone.

Zamrozić kolejność zleceń na 4 godziny, z jasną ścieżką eskalacji wyjątków.
Działanie systemowe stabilizujące przepływ. Wprowadzić limit WIP przed CNC i zasadę reakcji po przekroczeniu limitu.
Działanie systemowe widoczne na hali. Dodać szybką kontrolę parametrów po zmianie ustawienia dla produktu C.
Działanie zabezpieczające jakość. Uruchomić jednorazowe nadgodziny, żeby zejść z najstarszych zleceń.
Działanie tymczasowe, nie systemowe. Wdrożyć wyłącznie SMED na CNC.
Może pomóc, ale samo nie dotyka źródła zmian kolejności. Zakazać planowaniu zmian kolejności bez analizy przyczyn.
Brzmi ostro, ale może zablokować reakcję na Klienta i zbudować konflikt. Zatrudnić dodatkowego operatora CNC.
Kosztowne działanie bez dowodu, że problemem jest brak obsady.

Obrona rekomendacji przed Dyrektorem

Dyrektor nie chce listy narzędzi. Chce wiedzieć: co zrobisz, dlaczego, jaki efekt ma być widoczny i czego będziesz pilnować.

Piotr — Dyrektor Zakładu„Nie interesuje mnie prezentacja z nazwami narzędzi. Powiedz mi konkretnie: co wdrażamy od jutra, co zmieniamy systemowo i po czym poznam, że to działa?”

Rekomendacja końcowa

📊 Panel użytkownika

Moje misje i wyniki

Panel pokazuje status misji, historię prób, najlepszy wynik i osiągnięcia. Liczba prób nie jest ograniczona — uczestnik może poprawiać wynik aż do zaliczenia misji.

Status misji—

Najlepszy wynik—

Ostatni wynik—

Liczba prób—

Factory Challenge 01: OTIF Crisis

Misja: obserwacja hali, rozmowy z rolami, praca na danych, hipoteza, War Room i rekomendacja dla Dyrektora.

zaliczenie: min. 70 pkt + rekomendacja końcowa brak daty zaliczenia